Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
57
Estilo de liderazgo del director educativo y su implicación en el proceso educativo en
una Institución Educativa
Leadership style of the educational director and his involvement in the educational
process in an Educational Institution
Angélica Geovanna Manzano Díaz
https://orcid.org/0000-0002-6891-7582
Afiliación: Instituto Superior Tecnológico Cordillera, Ecuador
Autor para la correspondencia: angelica.manzano@cordillera.edu.ec
Líneas de publicación: Pedagogía, Didáctica, Educación Inclusiva y de Calidad.
Fecha de recepción: 11 de diciembre 2025
Fecha De aceptación: 5 de enero 2026
Artículo revisado por doble pares ciego
Resumen.
En la actualidad, el liderazgo ha adquirido una relevancia marcada en diversas
organizaciones, especialmente en el ámbito educativo. El liderazgo educativo es un factor
crítico para el éxito institucional y la calidad educativa. Este estudio tuvo como objetivo
analizar el estilo de liderazgo de la rectora de una unidad educativa particular en Ambato,
Ecuador, a través de la percepción de sus docentes. La investigación, de enfoque cuantitativo,
incluyó a la totalidad de la población docente (56 profesores de niveles inicial, primaria y
secundaria). Para la recolección de datos, se utilizó el Cuestionario de Estilos de Liderazgo
(CELID) de Castro et al. (2004), un instrumento de 34 ítems con escala Likert de cinco
puntos, cuya alta con-fiabilidad fue confirmada por un Alfa de Cronbach de 0.929. El análisis
descriptivo de los datos reveló que la rectora es percibida predominantemente como una líder
transformacional (media = 72.66), caracterizada por inspirar, motivar y promover la
innovaciRodrión. También, el estudio revela que la rectora ejerce un nivel intermedio del
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
58
liderazgo transaccional (media = 40.02) y un bajo empleo del estilo laissez-faire (media =
18.13).
Los hallazgos sugieren que el liderazgo de la rectora se orienta hacia la visión, el carisma y la
estimulación intelectual, elementos clave para el desarrollo institucional y el mejoramiento
continuo de la calidad educativa. Este estudio refuerza la importancia del liderazgo directivo
en la gestión pedagógica y el desarrollo profesional docente.
Palabras clave: liderazgo educativo - calidad educativa -gestión – estilo de liderazgo
Abstract
Currently, leadership has gained marked relevance in various organizations, especially in the
educational field. Educational leadership is a critical factor for institutional success and
educational quality. This study aimed to analyze the leadership style of the principal of a
private educational unit in Ambato, Ecuador, through the perception of its teachers. The
research, with a quantitative approach, included the entire teaching population (56 teachers
from initial, primary, and secondary levels). For data collection, the Leadership Styles
Questionnaire (CELID) by Castro et al. (2004) was used, an instrument with 34 items and a
five-point Likert scale, whose high reliability was con-firmed by a Cronbach's Alpha of 0.929.
The descriptive analysis of the data revealed that the principal is predominantly perceived as a
transformational leader (mean = 72.66), characterized by inspiring, motivating, and promoting
innovation. Also, the study reveals that the rector exercises an intermediate level of
transactional leadership (mean = 40.02) and a low use of the laissez-faire style (mean =
18.13). The findings suggest that the principal's leadership is oriented towards vision,
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
59
charisma, and intellectual stimulation, key elements for institutional development and the
continuous improvement of educational quality. This study reinforces the importance of
directive leadership in pedagogical management and teacher profession-al development.
Key woks: educational leadership - educational quality – management - leadership style
Introducción
Actualmente, la gestión efectiva de los centros educativos depende en gran medida de la
capacidad de sus directivos para adoptar estilos de liderazgo que promuevan ambientes
organizacionales positivos y elevados estándares de calidad educativa. En este sentido, el
liderazgo pedagógico no solo se circunscribe a la gestión administrativa, sino que involucra
una orientación estratégica hacia el desarrollo profesional del cuerpo docente y el desempeño
académico de los estudiantes.
Diversos estudios han resaltado la importancia del liderazgo transformacional como un
modelo que enfatiza la inspiración, motivación y estímulo intelectual, aspectos que resultan
fundamentales para el desarrollo institucional. Por otra parte, se reconoce también la función
del liderazgo transaccional, que contribuye mediante la supervisión, el establecimiento de
expectativas claras y la recompensa contingente al mantenimiento del orden y la eficiencia en
la institución educativa.
El equilibrio entre estos estilos de liderazgo permite que los directivos gestionen de manera
adecuada tanto los aspectos pedagógicos como administrativos, favoreciendo un ambiente
propicio para el aprendizaje significativo y el desarrollo integral de la comunidad educativa.
Sin embargo, la aplicación efectiva de estas modalidades de liderazgo requiere de
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
60
competencias analíticas, habilidades para la resolución de conflictos y la gestión de relaciones
humanas, así como de un compromiso firme con el cambio positivo y la mejora continua.
Por tanto, resulta indispensable fortalecer las capacidades de liderazgo de los directores y
equipos de gestión escolar, enfocándose en modelos que integren el liderazgo
transformacional y transaccional de manera complementaria. Esta integración posibilita la
creación de culturas organizacionales resilientes y adaptativas, capaces de responder a los
desafíos locales y globales en el ámbito educativo, garantizando así el logro de los objetivos
institucionales y el bienestar de todos los actores involucrados.
Marco teórico
En un contexto globalizado y dinámico, los líderes educativos enfrentan el desafío de
establecer y sostener en el tiempo instituciones que respondan eficazmente a las demandas
sociales y educativas. Para ello, es imprescindible que los directivos adopten estrategias de
liderazgo que sean positivas, proactivas y transformadoras, contribuyendo así a la mejora
continua de la gestión educativa (López et al., 2019).
El liderazgo educativo desempeña un papel fundamental en la gestión y mejora de las
instituciones escolares, influyendo directamente en la calidad del aprendizaje y en el
desarrollo profesional del cuerpo docente. Según Huber (2010), los directores de las
instituciones educativas asumen múltiples funciones que van desde la gestión administrativa
hasta la orientación pedagógica y la implementación de políticas, lo que evidencia la
relevancia del liderazgo para la estructura jerárquica y el funcionamiento efectivo de la
institución (Aas & Brandmo, 2016).
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
61
Por su parte, Castro et al. (2004) señalan que, aunque el liderazgo es crucial en el ámbito
educativo, son pocas las personas conscientes de la aplicación efectiva de estilos de liderazgo.
Ante situaciones problemáticas, el director debe contar con competencias para compartir
conocimientos, promover el cambio, asumir responsabilidades y tomar decisiones asertivas,
especialmente en áreas estratégicas. Además, debe poseer habilidades analíticas e
integradoras, así como capacidad para resolver conflictos y gestionar las relaciones humanas.
La educación es fundamental en el desarrollo y enriquecimiento del conocimiento individual;
sin embargo, es imprescindible contar con un liderazgo sólido que garantice una gestión
eficiente y efectiva de las instituciones educativas. En este sentido, el liderazgo pedagógico se
concibe como una función clave que impacta tanto en el equipo docente como en los
estudiantes, orientando los procesos educativos hacia la excelencia (Rodríguez, 2017).
El liderazgo directivo se ha convertido en un factor determinante para el éxito de las
instituciones educativas. Algunos estudios han evidenciado la importancia del liderazgo
directivo en el rendimiento escolar, el clima organizacional y el desarrollo profesional del
personal docente, destacando el rol estratégico del director en la con-figuración de la cultura
institucional (Leithwood & Sun, 2012). Por tanto, fortalecer las capacidades de liderazgo en
los directivos resulta esencial para promover ambientes educativos positivos y mejorar los
resultados académicos.
Entre los modelos teóricos predominantes se encuentra el liderazgo transformacional que
enfatiza en la capacidad del líder para inspirar y motivar a sus seguidores mediante una visión
compartida y carismática, promoviendo un ambiente de compromiso y empoderamiento (Bass
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
62
& Riggio, 2014). En este contexto, el liderazgo transformacional es un modelo especialmente
adecuado para el ámbito educativo, debido a su capacidad para inspirar y motivar a los
seguidores, favoreciendo así un ambiente propicio para el desarrollo institucional y
académico. Este enfoque subraya la importancia del liderazgo pedagógico como una gestión
centrada en mejorar las prácticas docentes y los resultados de aprendizaje, más allá de las
funciones administrativas tradicionales.
El liderazgo transformacional, según lo expuesto por Balda y Guzmán (2015), se perfila como
una respuesta necesaria ante los retos que enfrentan las instituciones educativas en Ecuador,
especialmente aquellas con estilos de liderazgo tradicional caracterizados por una dirección
centralizada y un papel predominantemente gestor del director. Inspirados en la obra de Burns
(1978), estos autores subrayan que el liderazgo transformacional promueve la participación y
colaboración de toda la comunidad educativa, permitiendo integrar las competencias y
visiones de docentes, estudiantes y familias en torno a una misión común de mejora
formativa.
Por otro lado, el liderazgo transaccional se basa en el intercambio de recompensas y sanciones
para alcanzar objetivos específicos, estableciendo expectativas claras y mecanismos de
control (Avolio et al., 2009). Este estilo de liderazgo opera dentro de estructuras
organizacionales existentes, buscando mantener el orden y la eficiencia a través de
intercambios claros entre líderes y seguidores.
Según Mendoza Solís et al. (2020), las dimensiones más relevantes del liderazgo
transaccional incluyen la recompensa contingente, que incentiva el cumplimiento de
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
63
objetivos, y la dirección por excepción activa, que implica la vigilancia y corrección de
desviaciones respecto a las normas establecidas. Este enfoque fortalece la cultura y estrategia
organizacional sin enfocarse en el cambio o la innovación. Aunque este estilo puede limitar la
creatividad y la transformación, su aplicación es efectiva para mantener la estabilidad y el
orden en contextos donde la claridad de roles y responsabilidades es crucial.
Además, estudios como el de Murillo Romero (2020) evidencian que el liderazgo
transaccional contribuye positivamente al clima organizacional cuando se combina con
elementos del liderazgo transformacional, generando un balance entre control y motivación.
La elección del estilo de liderazgo más adecuado depende de las características específicas de
cada institución y de los objetivos organizacionales que se buscan alcanzar.
La investigación tiene como objetivo conocer la percepción que poseen los docentes de una
Unidad Educativa Particular sobre el estilo de liderazgo ejercido por la rectora, considerando
su influencia directa en la administración y en la calidad del proceso educativo. Además, se
pretende aportar evidencia válida y confiable que sirva como recurso para líderes educativos,
directores, subdirectores, coordinadores y evaluadores en la mejora de la gestión institucional
y en el cumplimiento de los objetivos educativos.
Materiales y Métodos
La investigación adoptó un enfoque cuantitativo, dado que su objetivo principal es determinar
el estilo de liderazgo ejercido por la rectora de una unidad educativa particular en la ciudad de
Ambato, a partir de la evaluación realizada por el cuerpo docente. La población del estudio
estuvo conformada por 56 docentes de ambos sexos y por ser una muestra reducida, se estudia
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
64
el total de la población. Los docentes pertenecen a los tres niveles educativos de la institución:
inicial, primaria y secundaria.
Para la recolección de datos se utilizó el Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID),
desarrollado por Castro et al. (2004), diseñado para identificar el estilo de liderazgo percibido
en la figura de la rectora según la opinión de los docentes. Este instrumento consta de 34
ítems y presenta un alto nivel de confiabilidad, evidencia-do por un coeficiente Alfa de
Cronbach de 0.92. Las respuestas se registraron mediante una escala tipo Likert de cinco
puntos, donde 1 corresponde a "Totalmente en desacuerdo", 2 a "En desacuerdo", 3 a "Ni de
acuerdo ni en desacuerdo", 4 a "De acuerdo" y 5 a "Totalmente de acuerdo".
El cuestionario CELID permite identificar el estilo de liderazgo predominante, así como sus
subdimensiones específicos, mismas que se detallan a continuación:
Tabla 1.
Operacionalización de variables
VARIABLE
DIMENSIONES
SUBDIMENSIONES
ÍTEMS
ESCALA
DE
MEDICIÓN
LIDERAZGO
Liderazgo
Transformacional
Carisma
3, 21, 33, 34
Escala de
Likert
Estimulación
intelectual
4, 15, 23, 25,
28, 29, 30
Inspiración
19, 22, 24
Consideración
individualizada
13, 14, 17
Liderazgo
Transaccional
Recompensa
contingente
8, 10, 11, 12,
16
Excepción por
dirección
2, 5, 7, 9, 18,
26
Liderazgo Laissez
Faire
Ausencia de
liderazgo
1, 6, 20, 27,
31, 32
Fuente: Elaborada por la autora
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
65
El análisis estadístico realizado fue de tipo descriptivo. La confiabilidad del instrumento se
evaluó mediante el coeficiente Alfa de Cronbach. Los datos recolecta-dos fueron ingresados
en Excel para realizar el análisis de estadísticos descriptivos. Posteriormente, la información
se sintetizará y presentará en cuadros, gráficos e histogramas, facilitando así una mejor
interpretación y visualización de los resultados.
Resultados
Las cuatro escalas Likert permitió evaluar la capacidad de liderazgo, así como las motivaciones
y conductas del líder, Los docentes de una unidad educativa particular se encuentran
distribuidos según las siguientes características:
Distribución por género
La muestra presenta una distribución de género relativamente equilibrada, con un 55% de
docentes identificados como mujeres y un 45% como hombres. Esta diversidad es relevante
para comprender las posibles diferencias en la percepción y valoración de las cualidades de
liderazgo dentro del contexto institucional.
Distribución por edad
Se observa una variabilidad significativa en los grupos etarios. El 43% de los docentes se
encuentra en el rango de 31 a 40 años, seguido por un 30% en el grupo de 21 a 30 años. El 16%
corresponde a docentes entre 41 y 50 años, mientras que el 11% restante pertenece al grupo de
51 años en adelante. Esta diversidad etaria aporta distintas perspectivas sobre el liderazgo de la
rectora.
Distribución por formación académica
El 60.71% de los docentes encuestados cuentan con estudios de pregrado (tecnología,
licenciatura e ingeniería), mientras que un 30.29% ha alcanzado niveles de posgrado,
incluyendo maestría, MBA o doctorado. Esta composición refleja una sólida base académica y
un compromiso con el desarrollo profesional dentro del cuerpo docente.
Distribución por sección educativa
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
66
El 52% de los docentes pertenece a la sección de Primaria, el 45% a Secundaria y el 3% restante
a la sección Inicial, evidenciando una representación diversa de las diferentes etapas educativas
de la institución.
Análisis de fiabilidad
El instrumento mostró un alto nivel de consistencia interna, con un coeficiente Alfa de
Cronbach de 0.929. Los estadísticos descriptivos indican que las medias para las variables de
liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire fueron 72.66, 40.02 y 18.13,
respectivamente.
Análisis descriptivo
Los resultados del análisis descriptivo (ver Tabla 2) muestran que el liderazgo transformacional
es el estilo predominante, con una media de 72.66 (DE = 17.86). El liderazgo transaccional
presenta una media intermedia de 40.02 (DE = 10.79), mientras que el liderazgo laissez-faire
obtiene la media más baja, 18.13 (DE = 5.53). Esto indica que la rectora es percibida
principalmente como una líder transformacional, caracterizada por su capacidad para inspirar,
motivar y promover la innovación dentro de la institución. Asimismo, se observa un uso
moderado del liderazgo transaccional, centrado en intercambios y supervisión, y un escaso
empleo del estilo laissez-faire, lo que sugiere una baja tendencia a delegar la autoridad sin
supervisión.
Tabla 2.
Análisis descriptivo de las variables
Variable
N
Mínimo
Máximo
Media
Desviación
Típica
Liderazgo
Transformacional
56
17
85
72.66
17.859
Liderazgo
Transaccional
56
11
55
40.02
10.788
Laissez-Faire
56
6
30
18.13
5.527
Fuente: Elaborada por la autora
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
67
Figura 5. Media de los estilos de liderazgo
Fuente: Elaborada por la autora
Los encuestados perciben a la rectora como una líder transformacional, lo que implica que es
percibida como inspiradora, capaz de fomentar el cambio positivo, motivar a los docentes y
estudiantes, y promover la innovación dentro de la unidad educativa. Este estilo se caracteriza
por un enfoque en la visión, el carisma y la estimulación intelectual. Sin embargo, también
presenta un nivel intermedio de liderazgo transaccional, lo cual sugiere que la rectora también
se centra en las transacciones o intercambios entre líder y seguidores. El liderazgo laissez-
faire tiene el valor más bajo, pues los encuestados perciben que la rectora rara vez utiliza este
estilo de liderazgo, lo que significa que no suele delegar completamente la autoridad.
Dimensiones del liderazgo transformacional
Entre los subdimensiones del liderazgo transformacional, la Estimulación Intelectual (D2)
destaca con una media de 29.73, seguida por el Carisma (D1) con 17.54. Las dimensiones de
Inspiración (D3) y Consideración Individualizada (D4) presentan medias más bajas, 12.61 y
12.79 respectivamente, lo que indica áreas potenciales de mejora para fortalecer la percepción
en estos aspectos. Las desviaciones estándar oscilan entre 3.18 y 7.52, evidenciando
variabilidad en las respuestas.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
72
40 18
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
68
Figura 2. Media de las dimensiones del liderazgo transformacional
Fuente: Elaborada por la autora
La dimensión de Estimulación Intelectual (D2) es la más sobresaliente, lo que indica que los
encuestados perciben a los líderes transformacionales como promotores del pensamiento crítico
y la creatividad. Asimismo, se observa una presencia moderada de carisma (D1) dentro del
estilo de liderazgo transformacional, lo que sugiere que los líderes son considerados
inspiradores y capaces de motivar a través de su personalidad y comportamiento. No obstante,
existen áreas de oportunidad para fortalecer las dimensiones de Inspiración (D3) y
Consideración Individualizada (D4), ya que estos aspectos presentan niveles inferiores en la
percepción de los participantes.
Estos resultados demuestran que el líder es visto como una persona que inspira y posee la
habilidad de motivar a través de su personalidad y comportamiento. Sin embargo, hay áreas de
mejora en cuanto a la Inspiración (D3) y la Consideración Individualizada (D4), ya que estos
aspectos tienen las medias más bajas y podrían requerir un enfoque más estratégico para
fortalecer la percepción de estas dimensiones en el liderazgo transformacional.
Dimensiones del liderazgo transaccional
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
17,54
29,73
12,61 12,79
D1 (Carisma) D2 (estimulación intelectual)
D3 (Inspiración) D4 (Consideración individualizada)
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
69
En cuanto al liderazgo transaccional, la dimensión de Excepción por Dirección (D2) obtuvo
una media superior a la de Recompensa Contingente (D1), lo que refleja que la rectora adopta
un estilo de liderazgo enfocado principalmente en la supervisión del desempeño y la
implementación de medidas correctivas ante la detección de errores o desviaciones. Este
enfoque proactivo en la vigilancia y corrección contribuye a mantener un alto nivel de
rendimiento y a minimizar las fallas dentro de la unidad educativa. Los resultados sugieren que,
aunque la rectora emplea ambos enfoques, muestra una mayor preferencia por la supervisión y
corrección de errores (excepción por dirección) en comparación con la motivación mediante
recompensas por el cumplimiento de objetivos (recompensa contingente).
Figura 3. Media de las dimensiones del liderazgo transaccional
Fuente: Elaborada por la autora
Discusión
El éxito de una institución educativa depende de múltiples factores, entre los cuales el capital
humano que constituye el elemento más determinante. Este talento humano está integrado por
el cuerpo docente, los estudiantes, el personal administrativo y la comunidad educativa en
0
5
10
15
20
25
D1 (Recompensa
contingente)
D2 (Excepción por
dirección)
Series1 17,36 22,66
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
70
general, quienes influyen de manera directa en el desarrollo y progreso de las actividades
institucionales.
Los resultados de la investigación revelan que la rectora de la unidad educativa es percibida
principalmente como una líder transformacional, lo que está alineado con numerosos estudios
que destacan los beneficios de este estilo en contextos educativos. Su enfoque secundario en
el liderazgo transaccional sugiere que también establece expectativas claras y recompensa el
cumplimiento, lo cual es complementario al liderazgo transformacional y puede contribuir a
un entorno equilibrado de motivación y estructura. La baja utilización del liderazgo laissez-
faire es un punto positivo, ya que evita la falta de dirección que podría perjudicar el
rendimiento y la organización dentro de la unidad educativa.
El predominio del liderazgo transformacional se puede explicar por la creciente necesidad en
las instituciones educativas de contar con líderes que no solo gestionen procesos, sino que
inspiran y motivan a los docentes y estudiantes a trascender sus intereses individuales en
favor de objetivos colectivos. Este tipo de liderazgo implica un cambio en la concepción
tradicional del mando, promoviendo una visión estratégica y sistémica que favorece la
innovación y el desarrollo profesional (Casique Guerrero, 2023). La capacidad del líder para
estimular el pensamiento crítico, generar compromisos genuinos y fomentar un ambiente de
colaboración contribuye a enfrentar desafíos educativos complejos y dinámicos.
Sin embargo, la presencia moderada del liderazgo transaccional refleja la necesidad de
mantener estructuras claras, supervisiones y controles que aseguren el cumplimiento de
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
71
normas y metas, funciones fundamentales en ambientes escolares donde la organización y
disciplina son pilares para el aprendizaje efectivo.
En concordancia con los resultados obtenidos, la literatura reciente confirma que el liderazgo
transformacional ejerce un impacto positivo en la calidad educativa y el compromiso del
personal docente. Rosado-Cantarell (2025) destaca que este estilo promueve un entorno de
aprendizaje efectivo y un mayor rendimiento académico mediante la inspiración y motivación
de los docentes. De igual manera, Castillo (2025) resalta la capacidad del liderazgo
transformacional para fortalecer la gestión institucional y fomentar ambientes colaborativos y
adaptativos en contextos educativos dinámicos.
Chacón Dueñas (2025) aporta evidencia empírica sobre la influencia directa que tiene este
tipo de liderazgo en la mejora de la gestión escolar, evidenciada a través del aumento del
compromiso y motivación docente, lo cual coincide con los hallazgos de nuestro estudio.
Asimismo, Mendoza, Solís et al. (2020) revisan cómo el liderazgo transaccional complementa
al transformacional mediante prácticas estructuradas que favorecen el mantenimiento del
orden y la supervisión efectiva, aspecto que también fue evidenciado en la percepción del
liderazgo en la unidad educativa.
No obstante, los estudios de Bass y Riggio (2014) han sido ampliamente referenciados y
aplicados en investigaciones, consolidando los fundamentos teóricos del liderazgo
transformacional caracterizados por sus dimensiones de estimulación intelectual, inspiración y
consideración individualizada, elementos presentes en nuestra investigación y que requieren
fortalecerse para potenciar el impacto positivo del liderazgo. Aunque la presencia
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
72
significativa de características del liderazgo transaccional indica que aún se mantienen
prácticas orientadas a la estructura y el control administrativo, lo cual podría responder a las
exigencias operativas y burocráticas propias del contexto local. Este equilibrio observado
refleja la necesidad de líderes educativos que integren lo mejor de ambos enfoques para
enfrentar retos tanto pedagógicos como administrativos.
Las implicaciones prácticas de estos hallazgos invitan a repensar los programas de formación
y capacitación para líderes educativos, enfatizando un equilibrio entre habilidades
transformacionales y transaccionales que permitan responder tanto a las demandas
pedagógicas como administrativas. La integración estratégica de ambas vertientes puede
potenciar una gestión educativa más adaptable y efectiva, capaz de motivar y dirigir equipos
hacia el mejoramiento continuo.
En este sentido, es trascendental que las instituciones implementen un proceso de
acompañamiento constante y evaluaciones sistemáticas que permitan medir el impacto del
liderazgo en los procesos educativos y ajusten estrategias para maximizar su efectividad, en
beneficio del bienestar y logro académico de la comunidad educativa. El éxito de cualquier
organización depende no solo de su gestión, sino principalmente de su liderazgo y esto
implica una gran responsabilidad, especialmente cuando el objetivo es transformar el sistema
educativo.
Conclusiones
EL liderazgo transformacional implica una redefinición del rol del director como agente de
cambio, pasando de gestor burocrático a facilitador de procesos de innovación y construcción
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
73
colectiva, lo que favorece la pertinencia de las instituciones con su entorno social y contribuye
a alcanzar una mayor calidad educativa.
El estudio revela que el liderazgo transformacional es el estilo predominante ejercido por la
rectora, lo que implica que su gestión se orienta hacia la inspiración, la motivación y la
promoción de la innovación entre el cuerpo docente y estudiantil. Esta orientación favorece el
desarrollo institucional y la mejora continua de la calidad educativa, configurando a la rectora
como un agente de cambio en el ámbito escolar.
Los docentes perciben que la rectora utiliza de manera intermedia el liderazgo transaccional,
centrado en el intercambio de recompensas y la supervisión del desempeño. Este enfoque
complementa el liderazgo transformacional, permitiendo el mantenimiento de un entorno
equilibrado entre motivación y estructura, lo que es esencial para la organización y disciplina
dentro de la unidad educativa.
Las dimensiones de liderazgo transformacional analizadas, en especial la estimulación
intelectual y el carisma, sobresalen como elementos clave para fomentar el pensamiento
crítico y la creatividad entre los docentes. No obstante, se identifican áreas de mejora en las
dimensiones de inspiración y consideración individualizada, recomendando una atención
estratégica para potenciar el impacto positivo del liderazgo en la percepción del equipo
docente.
El éxito de la institución educativa está estrechamente vinculado con la capacidad de la
rectora para integrar enfoques de liderazgo tanto transformacionales como transaccionales.
Esta dualidad permite responder eficientemente a los desafíos pedagógicos y administrativos,
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
74
resaltando la necesidad de fortalecer los programas de formación docente y directiva, así
como la importancia de implementar procesos de acompañamiento y evaluación sistemática
para maximizar el bienestar y el rendimiento de la comunidad educativa.
Referencias Bibliográficas
Aas, M. y Brandmo, C. (2016), "Revisitando el liderazgo instructivo y transformacional: El
contexto noruego contemporáneo del liderazgo escolar", Journal of Educational
Administration , vol. 54, n.º 1, págs. 92-110. https://doi.org/10.1108/JEA-08-2014-0105.
Avolio, BJ, Walumbwa, FO y Weber, TJ (2009). Liderazgo: teorías actuales, investigación y
direcciones futuras. Revista anual de psicología, 60, 421-449. Recuperado de
http://dx.doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621.
Balda Macías, R. D., & Guzmán Ramírez, A. (2015). Liderazgo educativo transformacional
como necesidad de las instituciones educativas en la República de Ecuador. REFCalE:
Revista Electrónica Formación y Calidad Educativa, 3(2), 109–120. Recuperado
de https://refcale.uleam.edu.ec/index.php/refcale/article/view/370.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (Eds.). (2014). Transformational Leadership (2nd ed.).
Psychology Press.
https://www.taylorfrancis.com/books/mono/10.4324/9781410617095/transformational-
leadership-bernard-bass-ronald-riggio.
Casique Guerrero, A., & González Martínez, MC (2023). El impacto del liderazgo
transformacional del docente en el logro de las metas académicas de los estudiantes
universitarios. Revista de Psicología Empresarial, Universidad Americana de Europa
(UNADE). https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=9418785
Castillo, SEM (2025). El liderazgo transformacional y distribuido y su impacto en las
organizaciones educativas. Revista ITI, 17(23). https://doi.org/10.53591/iti.v17i23.2235
Castro Solano, A., Nader, M., & Casullo, M. (2004). La evaluación de los estilos de liderazgo
en población civil y militar argentina. Revista De Psicología, 22(1), 63-88.
https://doi.org/10.18800/psico.200401.004.
Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No. 1 enero a marzo 57- 75
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n1.2026.465
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
75
Chacón Dueñas, Gloria Esther. (2025). Liderazgo transformacional y su influencia en la
gestión escolar. Revista InveCom, 5(4),
e504036..https://doi.org/10.5281/zenodo.14834226.
Leithwood, K., & Jantzi, D. (2000). The effects of transformational leadership on
organizational conditions and student engagement with school. Journal of Educational
Administration, 38(2), 112-129. https://doi.org/10.1108/09578230010320064.
López-Martínez, A., Rodríguez-Gallego, M. R. & Ordóñez Sierra, R., & (2019). La dirección
escolar: Liderazgo pedagógico y mejora escolar. Revista de Investigación Educativa,
38(1), 275–292. https://doi.org/10.6018/rie.364581.
Mendoza Solis, M., García Alcaraz, J. L., & Avelar Sosa, L. (2020). El liderazgo
transaccional: una revisión de literatura. Memorias del Congreso Internacional de
Investigación Academia Journals, 12(1), 13-29.
https://cathi.uacj.mx/bitstream/handle/20.500.11961/16031/El%20liderazgo%20transacci
onal%20-%20una%20revisi%C3%B3n%20de%20literatura.pdf
Murillo Romero, R. L. (2020). Liderazgo transformacional – transaccional y clima
organizacional en un club social y de negocios en la ciudad de Bogotá, Colombia
(Trabajo de grado). Universidad del Rosario. Obtenida de
https://repository.urosario.edu.co/server/api/core/bitstreams/3fd087b4-27cc-42da-8d93-
b88dd6290f4f/content.
Rodríguez-Ponce, E., Pedraja-Rejas, L., & Ganga-Contreras, F. (2017). La relación entre los
estilos de liderazgo y el desempeño de los equipos de dirección intermedia: un estudio
exploratorio desde Chile. Contabilidad y Negocios, 12(23), 129-144.
https://revistas.pucp.edu.pe/index.php/contabilidadyNegocios/article/view/19356
Rodríguez, LJC (2025). Liderazgo transformacional en la mejora de la calidad educativa.
Revista de Investigación Educativa. https://doi.org/10.59282/reincisol.V4(7)1534-1561.
Rosado-Cantarell, V. (2025). Liderazgo transformacional en instituciones educativas: impacto
en el rendimiento académico y el clima escolar. Revista Científica De Ciencias Humanas
Y Sociales RECIHYS , 3(1), 18-25.
https://journal.espe.edu.ec/ojs/index.php/RECIHYS/article/view/4107
